December 02, 2008

Teaching Decision Makers to Learn from Scenarios: A Blueprint for Implementation

Saat berbicara dengan manajer di beberapa perusahaan yang menghabiskan banyak waktu dan energinya dalam proses skenario, kita seringkali mendengar keluhan seperti ini:

“OK, kita telah membuat skenario. Sekarang apa yang kita lakukan dengan mereka?”

“Skenario memberitahu kita lebih banyak mengenai masa depan hubungan geopolitik daripada meramal masa depan dari pasar kita. Lantas apa manfaat skenario bagi kita?”

“Jadi, kita telah mengembangkan beberapa rangkaian cerita skenario dan mengenalkannya kedalam sistem perencanaan kita. Tetapi, jujur, skenario kelihatannya tidak membuat banyak perbedaan dengan cara kita dalam membuat perencanaan dan mengembangkan strategi”.

Apakah rasa frustasi tersebut diatas terdengar tidak asing? Seharusnya demikian. Rasa frustasi dan ekspresi mirip lainnya mengenai perencanaan skenario adalah sebuah hal yang akan terdengar kembali, 10 tahun kemudian, pada sebuah keluhan mengenai ketidakefektifan perencanaan strategik. Tandanya sama secara virtual. Dan akar penyebab dari kegagalan perencanaan strategik dan perencanaan skenario adalah sama. Eksperimen perusahaan pada kedua inovasi manajemen stratejik ini lalai untuk mengembangkan sebuah cetakbiru yang efektif untuk implementasi.


Sifat Dasar dan Ruang Lingkup dari Permasalahan Implementasi

Sebelum kita dapat memulai implementasi, kita harus memahami mengapa implementasi menjadi sebuah masalah yang serius. Apakah ada kelemahan dalam metodologinya? Apakah ada kegagalan untuk menghubungkan implementasi dengan dengan sistem perencanaan saat ini? Apakah ada penghalang institusional pada penerimaan implementasi? Setelah perencanaan selama 20 tahun saya sekarang percaya bahwa, ibarat sistem kekebalan dalam tubuh kita yang akan berusaha menolak pencangkokan organ, banyak sistem perencanaan-tanpa persiapan-akan menolak perencanaan skenario.

Alasan dari penolakan ini sebagian besar karena masalah budaya dan psikologi. Budaya pengambilan keputusan di banyak organisasi besar seringkali condong pada single-point forecasting. Banyak manajer senior percaya pada premis, “Beritahu padaku seperti apa masa depan nanti, dan aku dapat membuat keputusanku” (Untuk diuji: Apakah manajemen seniormu percaya bahwa masa depan dapat digambarkan dalam bentuk T-bill rate, GNP atau harga komoditas 5 tahun dari sekarang?). Tidak dapat disangkal, akan selalu ada tempat untuk single-point forecasting dalam pengembangan asumsi jangka pendek. Tetapi penafsiran mereka dapat ditingkatkan dengan membandingkan penafsiran mereka dengan latar belakang dari skenario alternatif untuk jangka waktu yang lebih lama.

Dalam perbedaan yang tajam, skenario adalah sebuah proses multiple-point forecasting. Metodologi ini memaksa setiap orang terlibat untuk memandang masa depan dan pengambilan keputusan dalam beberapa alternatif. Kapasitas untuk melaksanakan hal ini membutuhkan perubahan budaya yang besar, tidak hanya di organisasi, tetapi dalam cara pandang setiap anggota dalam tim manajemen.

Penghalang budaya lainnya untuk implementasi skenario datang dari bagaimana kita menentukan kompentensi manajerial. Manajer yang baik, kita seringkali mengatakannya, adalah mereka yang tahu secara intuitif dimana posisi mereka, kemana mereka akan melangkah dan bagaimana mereka akan sampai kesana. Kita mendefinisikan kompetensi sebagai being tapped into the pipeline of knowledge and data mengenai masa kini dan masa depan. Skenario, di lain pihak, mengkonfrontasi kita dengan kebutuhan untuk mengakui bahwa kita tidak melakukan, dan lebih jauh tidak dapat, mengetahui masa depan. Lebih jauh, skenario memaksa kita untuk mengakui beberapa tingkatan inkompentensi. Sejak beberapa budaya perusahaan memberikan sanksi atas inkompetensi, manajer biasanya mempunyai kecenderungan untuk tidak mengakui apa yang mereka tidak ketahui.

Dan masih banyak penghalang budaya yang menjadi perintang pemakaian skenario sebagai bagian dari proses pengambilan keputusan manajemen pada sebuah perusahaan. Sebagai contoh, beberapa perusahaan Amerika menanamkan beberapa budaya seperti imbalan pada kepemimpinan yang bersifat otokrasi dan mempromosikan eksekutif yang enggan untuk menerima pandangan non-konvensional. Meskipun demikian, perencanaan skenario memaksa manajemen untuk menghadapi kebutuhan akan perubahan budaya perusahaan secara drastis pada proses dalam perencanaan, pengembangan strategi dan alokasi sumber daya. Tidak mengherankan seringkali terdapat penolakan untuk mempraktekkan pelajaran ini.


Rencana untuk Budaya Perencanaan berdasarkan Skenario

Sebagai langkah untuk menghadapi penolakan ini, pendekatan SRI International pada metodologi skenario adalah decision focused, sebuah langkah penting untuk berhadapan dengan masalah budaya. Tetapi merubah budaya organisasi memerlukan usaha bersama-sama dan terus menerus dalam :

- Mengembangkan skenario pada keperluan organisasi yang lebih spesifik

- Memilih “targets of opportunity” untuk mengaplikasikan perencanaan skenario di dunia

- Mengembangkan sebuah program komunikasi

- Menekankan pendidikan manajer

- Fine-tuning dan updating skenario

Pierre Wack dari Royal Dutch/Shell memulai eksperimen dengan skenario pada awal tahun 1970an, sebelum terjadinya krisis harga minyak. Meskipun dia mendapatkan perhatian manajemen dengan cepat sesuai logika menurunnya harga minyak pada tahun 1974, tindakan selanjutnya justru lebih lambat. Memakan waktu 5 sampai 6 tahun sebelum the Committee of Managing Directors merasa nyaman dengan penggunaan skenario dalam pengambilan keputusan mereka. Dan sekarang, penyebaran perencanaan skenario kedalam jaringan yang lebih luas pada kegiatan perusahaan masih tidak merata dan tidak menyeluruh.

Dibawah ini adalah bagaimana SRI bekerja dengan organisasi untuk mengimplementasikan perencanaan skenario dalam proses lima langkah :

Langkah 1 : Mengembangkan untuk Kebutuhan Organisasi

Perencanaan skenario dapat berhasil hanya jika skenario memenuhi kriteria dari relevansi perusahaan. Pierre Wack mencatat bahwa skenario harus mereflesikan perhatian utama manajemen. Jadi skenario harus menggambarkan kegelisahan manajemen tentang ketidakpastian dan persepsi mereka tentang isu penting dan keputusan yang mungkin akan mereka hadapi. Akan tetapi, skenario mungkin cukup berbeda dari harapan manajemen akan masa depan. Skenario diharapkan menantang pemikiran konvensional. Hal ini mungkin menjadi argumen paling potensial menghadapi penggunaan “off-the-shelf” scenarios dan menyetujui keterlibatan manajemen senior dalam proses pengembangan skenario. Di SRI klien sering meminta kita untuk mengembangkan skenario menurut versi kita sendiri, tetapi kita selalu menolak pendekatan ini. Menghasilkan cookie-cutter scenarios untuk sebuah perusahaan akan menjadi kontra produktif. Partisipasi aktif dari manajemen untuk mengembangkan skenario adalah esensial. Pendekatan ini meningkatkan relevansi skenario untuk kebutuhan perencanaan perusahaan dan meningkatkan rasa memiliki manajemen senior dan menengah terhadap hasil akhir. Semakin sering kita melibatkan manajer senior-pembuat keputusan sekaligus end user dari skenario-maka akan semakin baik.

Memasukkan proses pemikiran skenario kedalam sistem perencanaan membutuhkan perhatian manajemen. Pengalaman sukses dihasilkan dari pekerjaan SRI bersama CEO European Bank dan laporan langsungnya. Karena mereka sebenarnya mengembangkan sendiri skenarionya, mereka memahami skenario dan menggunakannya untuk menciptakan working mental models dari bisnis mereka dalam sebuah variasi situasi masa depan.

Perusahaan multi-divisional mempunyai kebutuhan spesial untuk mengembangkan skenario, sejak pengembangan skenario di tingkat perusahaan kelihatannya tidak cukup detail untuk memandu level unit bisnis. Tapi tentu saja kebutuhan perencanaan akan berlainan dari unit bisnis satu ke unit bisnis yang lain. Tetapi SBU-specific micro scenarios perlu dirancang untuk sesuai dalam payung skenario makro perusahaan. Skenario yang lebih fokus akan menangkap detil dari tiap pasar, kompetisi, teknologi dan variabel lingkungan penting lainnya dari unit bisnis. Sebagai tambahan, skenario juga meningkatkan pemahaman manajer SBU akan proses skenario, yang mana akan meyakinkan komitmen mereka.

Pada tahun 1982, Shell Canada, sebuah perusahaan operasional dari Royal Dutch/Shell memiliki akses untuk menentukan skenario level grup, yang memberi mereka kebutuhan ekonomi internasional dan latar belakang politik sebaik gambaran energi global. Akan tetapi untuk dapat diaplikasikan ke Shell Canada, skenario tersebut harus di Kanadanisasi. Sebagai contoh, dimensi Kanada yang krusial adalah ketidakpastian mengenai kapan mereka melakukan kegiatan dibawah kebijakan masa depan dari para pemimpin oposisi, baik Pierre Trudean (sentralisasi) maupun Joe Clark (desentralisasi). Perbedaan antara program yang diajukan politikus mengenai kebijakan energi nasional, perpajakan, penanaman modal asing dan akses ke tanah Federal, akan menciptakan masalah dan peluang yang berbeda bagi Shell Canada.

Interaksi antara kekuatan internasional dan politik Kanada menghasilkan matriks 4 (empat) skenario. Meskipun hal ini memuaskan kebutuhan perencanaan pada tingkat perusahaan, mereka tetap meminta pengembangan lebih jauh untuk keperluan dari berbagai unit bisnis. Jadi keempat skenario perusahaan ini kemudian diperluas dengan industri dan detil pasar untuk minyak dan gas, batu bara, kimia dan segmen lainnya. Pada akhirnya, akan ada tiga tier-nesting yang terdiri dari skenario SBU, perusahaan dan grup yang masing-masing akan mengarah pada kebutuhan perencanaan yang spesifik dari setiap level.

Langkah 2 : Memilih Targets of Opportunity

Tujuan dasar dari skenario adalah untuk membantu eksekutif membuat keputusan. Untuk melakukan itu, manajer harus menerima skenario sebagai sesuatu yang berguna. Hal ini adalah standar yang lebih tinggi dari yang kebanyakan manajer bayangkan. Pengalaman The Royal/Shell menunjukkan bahwa hal tersebut memakan waktu lama sebelum eksekutif mengembangkan kemampuan untuk menggunakan skenario secara universal, sesuai naluri dan dengan imajinatif. Untuk membuat masa transisi lebih mudah, akan sangat membantu dengan cara menggunakan skenario satu langkah pada suatu waktu, dalam situasi yang akan dituju.

Elemen penting dalam perencanaan implementasi adalah, memilih “targets of opportunity” untuk penggunaan skenario. Sebagai contoh, sebuah organisasi mungkin ingin untuk mulai menggunakan skenario sebagai pengujian awal untuk menilai kelenturan, risiko dan manfaat dari keputusan investasi besar. Ada dua keuntungan nyata saat mendapatkan sebuah target:

- Keputusan jangka panjang seringkali tergantung pada perencanaan dan evaluasi berdasarkan skenario. Contoh keberhasilan dari SRI meliputi: menentukan kecepatan dan waktu pada pembukaan tambang baru di Chili dan menilai manfaat jangka panjang dan kelayakan dari penambahan 500 milyar dolar pada kapasitas saham manufakturing perusahaan.

- Sejak proses pengambilan keputusan melibatkan baik manajer SBU (yang mengajukan proposal) dan manajer perusahaan (yang menyetujui proposal), hal ini telah memberikan manfaat di 2 level. Jika seorang manajer unit bisnis tahu bahwa eksekutif perusahaan akan menggunakan skenario untuk mengevaluasi permintaan dana investasi, maka manajer dan tim manajemen SBU akan lebih sering menggunakan skenario untuk membantu mempertajam proposal mereka.

Dua target lainnya untuk mengenalkan skenario adalah asumsi perusahaan dan rencana kontingensi. Secara virtual rencana stratejik mengandung serangkaian asumsi tentang kondisi ekonomi, politik, kompetisi dan tren lainnya di masa depan. Biasanya, premis ini berupa produk dari single-point forecasting. Apakah entry point yang lebih baik bagi skenario daripada penilaian signifikan stratejik dari tren, ketidakpastian dan asumsi mengenai lingkungan bisnis masa depan dari perusahaan?

Setiap perencanaan stratejik seharusnya memperhatikan bagaimana sebuah bisnis akan menghadapi kontingensi, perbedaan dari asumsi perencanaan yang dapat menghambat kinerja perusahaan. Proses skenario dirancang untuk mengeksplorasi kontingensi beserta hasilnya. Sebagai langkah pertama, manajemen perusahaan dapat menggunakan skenario kontingensi untuk menilai kembali semua keputusan investasi dan strategis yang telah dibuat. Dorongan kepada pemikiran “what if” membentuk sebuah konstituen untuk pengembangan strategis berbasis skenario.

Apapun targets of opportunity yang manajemen pilih, keputusan mereka seharusnya mengakui kebutuhan akan perubahan dalam sistem perencanaan stratejik yang ada. Mereka seharusnya mempunyai ide baru mengenai bagaimana mengubah budaya sistem dan sumber daya serta tindakan yang diperlukan untuk menerapkan perubahan. Oleh karena itu, target seharusnya betul-betul dipertimbangkan dalam keseluruhan rencana implementasi, bukan dalam sebuah random set of opportunities.

Langkah 3 : Mengembangkan Program Komunikasi

Komunikasi adalah bagian esensial dari cetakbiru implementasi skenario. Jika mempunyai banyak kesempatan untuk mendapatkan akar permasalahan, banyak perubahan yang sebenarnya harus didefinisikan, diklarifikasi dan dikomunikasikan, baik secara sifat dasarnya maupun secara tujuannya. Pada akhirnya, hal ini harus dikembangkan dengan tepat untuk kebutuhan berbagai audiens internal dan beberapa eksternal. Kemampuan untuk berkomunikasi menjadi sebuah karakteristik vital yang harus dibangun dalam skenario. Untuk mengubah mindset dari eksekutif dan planner, proses skenario yang bagus pertama-tama harus menangkap dan menahan perhatian mereka. Jalan yang sempurna untuk mendapatkan perhatian daro manajer operasional adalah dengan menulis skenario yang imajinatif mengenai kondisi pasar mereka. Istilah untuk skenario bisa datang dari dunia film dan teater. Skenario terbaik mengemas movie script secara meyakinkan atau bercerita tentang masa depan. Untuk mendapatkan perhatian manajemen, cerita tentang masa depan perlu untuk dibuat imajinatif dan logik. Idealnya, hasil dari usaha grup adalah skenario dapat membuka pikiran perusahaan tentang kemungkinan-kemungkinan baru tetapi tetap berdasar pada relevansi bisnis dan masuk akal. Ralph Waldo Emerson menjelaskan hal tersebut seperti sebuah proses dari membangun pondasi batu untuk kastil di udara.

Cerita memerlukan judul yang menarik dan alur cerita yang menawan. Judul seperti “Best Case/Worst Case”, “High Growth/Low Growth” tidak membangkitkan imajinasi. Judul tersebut hanya memberitahu kita sedikit tentang karakter sebenarnya dari lingkungan bisnis dan secara virtual tidak ada satupun mengenai dinamikanya. Untuk mendapatkan perhatian manajer, perencana Royal Dutch/Shell mengajukan dua skenario awal berjudul “Fragile Compromise” dan “Restructured Growth”. Shell menamai banyak skenario barunya “Sustainable Word” dan “Global Mercantilism”. Sekali sebuah judul dijelaskan dan dielaborasi dengan sebuah alur cerita, mereka akan menjadi sesuatu yang sangat diingat. Masing-masing menyampaikan a complex structure of forces, issues dan business results.

Alur cerita memainkan bagian penting dalam mengkomunikasikan sifat dasar dan signifikansi dari skenario dengan menggambarkan hal yang dinamis daripada sebuah gambaran statis dari masa depan. Penjelasan naratif tidak berhenti pada satu titik akhir, seperti pasar kimia global di tahun 2010, tetapi how it might come to pass. Pengembangan detil jalan cerita menjadi langkah penting untuk memperkenalkan perencanaan berbasis skenario di Statoil, perusahaan minyak dan gas negara Norwegia.

Jika skenario benar-benar menjadi bagian dari budaya perusahaan, komunikasi tentang skenario akan berlangsung di dua level :

- Komunikasi dari manajer senior seharusnya menjelaskan dengan serius mengenai komitmen mereka pada cara baru dari perencanaan. Mereka dapat memulai dengan menjelaskan bagaimana mereka berniat untuk menggunakan skenario pada pengambilan keputusan mereka. Top manajemen seharusnya juga secara eksplisit menjelaskan bagaimana mereka berharap pihak lainnya juga menggunakan skenario.

- Anggota dari staf perencanaan seharusnya menyediakan step-by-step guidlines tentang bagaimana membangun skenario dan bagaimana menggunakannya dengan cara terbaik.

Langkah 4 : Menekankan Pendidikan Manajer

Seringkali dikatakan untuk “learning by doing”. Sesungguhnya saya seringkali mendesak perencana dan eksekutif yang berhati-hati untuk “just do it”. Meskipun demikian, saya juga percaya bahwa untuk mencapai sebuah perubahan budaya yang cepat, on-the-job learning harus diperkuat dengan program pendidikan formal.

Sebagai langkah pertama, institusionalisasi perencanaan skenario secara normal melibatkan pandangan yang lebih luas dan banyak perbaikan pada sistem perencanaan yang sudah ada. Minimal:

- Baik perencana maupun eksekutif harus dididik tentang permintaan akan sistem baru.

- Panduan harus dikembangkan untuk penggunaan skenario.

Beberapa pendidikan ini sementara dapat diatasi dengan manual dan bahan tertulis lainnya, tetapi hal tersebut masih belum cukup. Dari segala sesuatu yang kita ketahui tentang pendidikan tinggi menyarankan bahwa mengikuti seminar, interaksi grup dan latihan akan sangat bermanfaat.

Ketika General Electric meluncurkan sistem perencanaan strategiknya di tahun 1970-1971, mereka mengembangkan sebuah program pendidikan manajer ekstensif untuk memudahkan peralihan ke sistem baru. Program tersebut meliputi briefing eksekutif selama setengah hari, pelatihan 2 minggu untuk calon perencana strategik, dan presentasi audio visual selama 2 jam untuk untuk hampir semua staf profesional. Hasil dari usaha ini memberikan kesan yang postif. Sayangnya, akan tetapi, mereka tidak bereksperimen dengan perencanaan skenario sampai mereka memasuki siklus pertama perencanaan mereka, atau setelah program pendidikan dirancang. Sebagai hasilnya, skenario tidak pernah menjadi sebuah bagian integral dari sistem pendidikan atau budaya perencanaan dalam perusahaan. Setelah pengalaman negatif ini saya menjadi seorang pendukung utama dilakukannya pendidikan manajer sebelum dan selama perencanaan skenario.

Bentuk dari program pendidikan manajer dapat berupa seminar satu sampai dua hari mengenai skill dan metodologi dari pengembangan skenario. Dalam beberapa sesi, pelajaran paling berharga untuk mendidik manajer adalah kebutuhan dan peran dari perencanaan skenario dan aplikasi skenario tersebut kedalam pengembangan strategi dan perubahan dalam budaya dan proses pengambilan keputusan yang membutuhkan pendekatan baru. Tujuan utama adalah untuk mengintegrasikan implikasi pada proses pemikiran skenario kedalam program pendidikan manajer, terutama yang berhubungan dengan management style dan budaya organisasi. Perencanaan skenario tidak akan mengambil akar dari sebuah perusahaan dimana program pendidikan meningkatkan budaya pemikiran hirarki dan “going by numbers”, sejak pandangan ini mengurangi respek terhadap fleksibilitas dan pemikiran inovatif.

Langkah 5 : Fine-tuning dan Updating Skenario

Satu indikator baik untuk menentukan apakah perencanaan skenario akan mengambil akar dalam perusahaan adalah tingkat kontinuitas dalam pengembangan skenario, updating dan perbaikan. Hanya dikarenakan skenario menggunakan perspektif jangka pendek dan panjang tidak berarti skenario layak menerima jenis perhatian seperti: “Ladies and gentlemen, nine years have passed-we’d better revise our ten year scenario!”. Jika manajemen benar-benar menggunakan skenario untuk membuat keputusan, mereka harus terus menerus memantau dan mengupdate untuk memelihara relevansi skenario.

Cetakbiru untuk implementasi seharusnya, menunjukkan bagaimana untuk mengatur link untuk memperkuat monitoring perusahaan dan proses scanning. Monitoring sangat berguna ketika digunakan untuk mencari peristiwa-peristiwa sebagai jalan menuju masa depan yang diidentifikasi oleh skenario. Scanning, dilain pihak, dapat memperingatkan perusahaan untuk pengembangan yang tidak terantisipasi-jangkauannya dari penemuan riset yang tidak diharapkan sampai ke transformasi politik, sosial dan budaya-yang mungkin membentuk dasar dari keseluruhan skenario baru. Baik monitoring dan scanning penting untuk menjaga proses skenario tetap berlangsung, relevan dan ada dalam pemikiran perusahaan.

Ada tiga prosedur untuk menjaga proses skenario tetap pada jalurnya.

Pertama, sesi pengembangan skenario seharusnya dijadualkan sehingga hasilnya akan tepat waktu untuk digunakan dalam siklus perencanaan tahunan.

Kedua, banyak orang dengan pandangan yang berbeda menjadi terlibat dalam proses perbaikan akan menjadi lebih baik. Jelas bukan ide bagus untuk membatasi partisipasi kepada anggota departemen perencanaan. Malah sebaiknya justru carilah ide dan pemikiran dari marketers, technologists, public policy analists-siapapun yang ahli di bidangnya untuk menentukan driving forces dari skenario. Kelompok ini ada untuk memberi manfaat secara langsung dari pemikiran dan pertukaran informasi pada proses skenario.

Ketiga, sangat membantu untuk mempunyai jadual provisional untuk perbaikan skenario. Meskipun annual fine tuning dibutuhkan, kita seringkali menemukan fakta bahwa perbaikan yang radikal diperlukan setiap tiga sampai 4 tahun sekali. Jadual revisi tergantung pada kecepatan dan pelajaran dari event dan foresight dari skenario yang asli.


Rencana untuk Belajar

Skenario tidak menyediakan jawaban yang pasti dan jelas pada kebutuhan para perencana dan pengambil keputusan. Meskipun demikian, skenario dapat membawa kepada sebuah penciptaan budaya perencanaan yang baru, fleksibel dan efektif.

Sekitar 20 tahun yang lalu, futurist Donald Michael menulis sebuah kebutuhan mendesak untuk “learning to plan and planning to learn”. Langkah-langkah yang telah saya buat ternyata sama dengan yang ada di pikiran Donald Michael. Tujuannya adalah penciptaan learning organization dimana baik plans dan learns adalah jalan menuju masa depan yang tidak pasti.

1 comment:

siwi said...

kalo mau dapet tulisan pierre wack yang asli dimana ya? tapi bukan yang dari harvard lo! tks (siwi)