Teaching Decision Makers to Learn from Scenarios: A Blueprint for Implementation

Saat berbicara dengan manajer di beberapa perusahaan yang menghabiskan banyak waktu dan energinya dalam proses skenario, kita seringkali mendengar keluhan seperti ini:

“OK, kita telah membuat skenario. Sekarang apa yang kita lakukan dengan mereka?”

“Skenario memberitahu kita lebih banyak mengenai masa depan hubungan geopolitik daripada meramal masa depan dari pasar kita. Lantas apa manfaat skenario bagi kita?”

“Jadi, kita telah mengembangkan beberapa rangkaian cerita skenario dan mengenalkannya kedalam sistem perencanaan kita. Tetapi, jujur, skenario kelihatannya tidak membuat banyak perbedaan dengan cara kita dalam membuat perencanaan dan mengembangkan strategi”.

Apakah rasa frustasi tersebut diatas terdengar tidak asing? Seharusnya demikian. Rasa frustasi dan ekspresi mirip lainnya mengenai perencanaan skenario adalah sebuah hal yang akan terdengar kembali, 10 tahun kemudian, pada sebuah keluhan mengenai ketidakefektifan perencanaan strategik. Tandanya sama secara virtual. Dan akar penyebab dari kegagalan perencanaan strategik dan perencanaan skenario adalah sama. Eksperimen perusahaan pada kedua inovasi manajemen stratejik ini lalai untuk mengembangkan sebuah cetakbiru yang efektif untuk implementasi.

Sifat Dasar dan Ruang Lingkup dari Permasalahan Implementasi

Sebelum kita dapat memulai implementasi, kita harus memahami mengapa implementasi menjadi sebuah masalah yang serius. Apakah ada kelemahan dalam metodologinya? Apakah ada kegagalan untuk menghubungkan implementasi dengan dengan sistem perencanaan saat ini? Apakah ada penghalang institusional pada penerimaan implementasi? Setelah perencanaan selama 20 tahun saya sekarang percaya bahwa, ibarat sistem kekebalan dalam tubuh kita yang akan berusaha menolak pencangkokan organ, banyak sistem perencanaan-tanpa persiapan-akan menolak perencanaan skenario.

Alasan dari penolakan ini sebagian besar karena masalah budaya dan psikologi. Budaya pengambilan keputusan di banyak organisasi besar seringkali condong pada single-point forecasting. Banyak manajer senior percaya pada premis, “Beritahu padaku seperti apa masa depan nanti, dan aku dapat membuat keputusanku” (Untuk diuji: Apakah manajemen seniormu percaya bahwa masa depan dapat digambarkan dalam bentuk T-bill rate, GNP atau harga komoditas 5 tahun dari sekarang?). Tidak dapat disangkal, akan selalu ada tempat untuk single-point forecasting dalam pengembangan asumsi jangka pendek. Tetapi penafsiran mereka dapat ditingkatkan dengan membandingkan penafsiran mereka dengan latar belakang dari skenario alternatif untuk jangka waktu yang lebih lama.

Dalam perbedaan yang tajam, skenario adalah sebuah proses multiple-point forecasting. Metodologi ini memaksa setiap orang terlibat untuk memandang masa depan dan pengambilan keputusan dalam beberapa alternatif. Kapasitas untuk melaksanakan hal ini membutuhkan perubahan budaya yang besar, tidak hanya di organisasi, tetapi dalam cara pandang setiap anggota dalam tim manajemen.

Penghalang budaya lainnya untuk implementasi skenario datang dari bagaimana kita menentukan kompentensi manajerial. Manajer yang baik, kita seringkali mengatakannya, adalah mereka yang tahu secara intuitif dimana posisi mereka, kemana mereka akan melangkah dan bagaimana mereka akan sampai kesana. Kita mendefinisikan kompetensi sebagai being tapped into the pipeline of knowledge and data mengenai masa kini dan masa depan. Skenario, di lain pihak, mengkonfrontasi kita dengan kebutuhan untuk mengakui bahwa kita tidak melakukan, dan lebih jauh tidak dapat, mengetahui masa depan. Lebih jauh, skenario memaksa kita untuk mengakui beberapa tingkatan inkompentensi. Sejak beberapa budaya perusahaan memberikan sanksi atas inkompetensi, manajer biasanya mempunyai kecenderungan untuk tidak mengakui apa yang mereka tidak ketahui.

Dan masih banyak penghalang budaya yang menjadi perintang pemakaian skenario sebagai bagian dari proses pengambilan keputusan manajemen pada sebuah perusahaan. Sebagai contoh, beberapa perusahaan Amerika menanamkan beberapa budaya seperti imbalan pada kepemimpinan yang bersifat otokrasi dan mempromosikan eksekutif yang enggan untuk menerima pandangan non-konvensional. Meskipun demikian, perencanaan skenario memaksa manajemen untuk menghadapi kebutuhan akan perubahan budaya perusahaan secara drastis pada proses dalam perencanaan, pengembangan strategi dan alokasi sumber daya. Tidak mengherankan seringkali terdapat penolakan untuk mempraktekkan pelajaran ini.

Rencana untuk Budaya Perencanaan berdasarkan Skenario

Sebagai langkah untuk menghadapi penolakan ini, pendekatan SRI International pada metodologi skenario adalah decision focused, sebuah langkah penting untuk berhadapan dengan masalah budaya. Tetapi merubah budaya organisasi memerlukan usaha bersama-sama dan terus menerus dalam :

- Mengembangkan skenario pada keperluan organisasi yang lebih spesifik

- Memilih “targets of opportunity” untuk mengaplikasikan perencanaan skenario di dunia

- Mengembangkan sebuah program komunikasi

- Menekankan pendidikan manajer

- Fine-tuning dan updating skenario

Pierre Wack dari Royal Dutch/Shell memulai eksperimen dengan skenario pada awal tahun 1970an, sebelum terjadinya krisis harga minyak. Meskipun dia mendapatkan perhatian manajemen dengan cepat sesuai logika menurunnya harga minyak pada tahun 1974, tindakan selanjutnya justru lebih lambat. Memakan waktu 5 sampai 6 tahun sebelum the Committee of Managing Directors merasa nyaman dengan penggunaan skenario dalam pengambilan keputusan mereka. Dan sekarang, penyebaran perencanaan skenario kedalam jaringan yang lebih luas pada kegiatan perusahaan masih tidak merata dan tidak menyeluruh.

Dibawah ini adalah bagaimana SRI bekerja dengan organisasi untuk mengimplementasikan perencanaan skenario dalam proses lima langkah :

Langkah 1 : Mengembangkan untuk Kebutuhan Organisasi

Perencanaan skenario dapat berhasil hanya jika skenario memenuhi kriteria dari relevansi perusahaan. Pierre Wack mencatat bahwa skenario harus mereflesikan perhatian utama manajemen. Jadi skenario harus menggambarkan kegelisahan manajemen tentang ketidakpastian dan persepsi mereka tentang isu penting dan keputusan yang mungkin akan mereka hadapi. Akan tetapi, skenario mungkin cukup berbeda dari harapan manajemen akan masa depan. Skenario diharapkan menantang pemikiran konvensional. Hal ini mungkin menjadi argumen paling potensial menghadapi penggunaan “off-the-shelf” scenarios dan menyetujui keterlibatan manajemen senior dalam proses pengembangan skenario. Di SRI klien sering meminta kita untuk mengembangkan skenario menurut versi kita sendiri, tetapi kita selalu menolak pendekatan ini. Menghasilkan cookie-cutter scenarios untuk sebuah perusahaan akan menjadi kontra produktif. Partisipasi aktif dari manajemen untuk mengembangkan skenario adalah esensial. Pendekatan ini meningkatkan relevansi skenario untuk kebutuhan perencanaan perusahaan dan meningkatkan rasa memiliki manajemen senior dan menengah terhadap hasil akhir. Semakin sering kita melibatkan manajer senior-pembuat keputusan sekaligus end user dari skenario-maka akan semakin baik.

Memasukkan proses pemikiran skenario kedalam sistem perencanaan membutuhkan perhatian manajemen. Pengalaman sukses dihasilkan dari pekerjaan SRI bersama CEO European Bank dan laporan langsungnya. Karena mereka sebenarnya mengembangkan sendiri skenarionya, mereka memahami skenario dan menggunakannya untuk menciptakan working mental models dari bisnis mereka dalam sebuah variasi situasi masa depan.

Perusahaan multi-divisional mempunyai kebutuhan spesial untuk mengembangkan skenario, sejak pengembangan skenario di tingkat perusahaan kelihatannya tidak cukup detail untuk memandu level unit bisnis. Tapi tentu saja kebutuhan perencanaan akan berlainan dari unit bisnis satu ke unit bisnis yang lain. Tetapi SBU-specific micro scenarios perlu dirancang untuk sesuai dalam payung skenario makro perusahaan. Skenario yang lebih fokus akan menangkap detil dari tiap pasar, kompetisi, teknologi dan variabel lingkungan penting lainnya dari unit bisnis. Sebagai tambahan, skenario juga meningkatkan pemahaman manajer SBU akan proses skenario, yang mana akan meyakinkan komitmen mereka.

Pada tahun 1982, Shell Canada, sebuah perusahaan operasional dari Royal Dutch/Shell memiliki akses untuk menentukan skenario level grup, yang memberi mereka kebutuhan ekonomi internasional dan latar belakang politik sebaik gambaran energi global. Akan tetapi untuk dapat diaplikasikan ke Shell Canada, skenario tersebut harus di Kanadanisasi. Sebagai contoh, dimensi Kanada yang krusial adalah ketidakpastian mengenai kapan mereka melakukan kegiatan dibawah kebijakan masa depan dari para pemimpin oposisi, baik Pierre Trudean (sentralisasi) maupun Joe Clark (desentralisasi). Perbedaan antara program yang diajukan politikus mengenai kebijakan energi nasional, perpajakan, penanaman modal asing dan akses ke tanah Federal, akan menciptakan masalah dan peluang yang berbeda bagi Shell Canada.

Interaksi antara kekuatan internasional dan politik Kanada menghasilkan matriks 4 (empat) skenario. Meskipun hal ini memuaskan kebutuhan perencanaan pada tingkat perusahaan, mereka tetap meminta pengembangan lebih jauh untuk keperluan dari berbagai unit bisnis. Jadi keempat skenario perusahaan ini kemudian diperluas dengan industri dan detil pasar untuk minyak dan gas, batu bara, kimia dan segmen lainnya. Pada akhirnya, akan ada tiga tier-nesting yang terdiri dari skenario SBU, perusahaan dan grup yang masing-masing akan mengarah pada kebutuhan perencanaan yang spesifik dari setiap level.

Langkah 2 : Memilih Targets of Opportunity

Tujuan dasar dari skenario adalah untuk membantu eksekutif membuat keputusan. Untuk melakukan itu, manajer harus menerima skenario sebagai sesuatu yang berguna. Hal ini adalah standar yang lebih tinggi dari yang kebanyakan manajer bayangkan. Pengalaman The Royal/Shell menunjukkan bahwa hal tersebut memakan waktu lama sebelum eksekutif mengembangkan kemampuan untuk menggunakan skenario secara universal, sesuai naluri dan dengan imajinatif. Untuk membuat masa transisi lebih mudah, akan sangat membantu dengan cara menggunakan skenario satu langkah pada suatu waktu, dalam situasi yang akan dituju.

Elemen penting dalam perencanaan implementasi adalah, memilih “targets of opportunity” untuk penggunaan skenario. Sebagai contoh, sebuah organisasi mungkin ingin untuk mulai menggunakan skenario sebagai pengujian awal untuk menilai kelenturan, risiko dan manfaat dari keputusan investasi besar. Ada dua keuntungan nyata saat mendapatkan sebuah target:

- Keputusan jangka panjang seringkali tergantung pada perencanaan dan evaluasi berdasarkan skenario. Contoh keberhasilan dari SRI meliputi: menentukan kecepatan dan waktu pada pembukaan tambang baru di Chili dan menilai manfaat jangka panjang dan kelayakan dari penambahan 500 milyar dolar pada kapasitas saham manufakturing perusahaan.

- Sejak proses pengambilan keputusan melibatkan baik manajer SBU (yang mengajukan proposal) dan manajer perusahaan (yang menyetujui proposal), hal ini telah memberikan manfaat di 2 level. Jika seorang manajer unit bisnis tahu bahwa eksekutif perusahaan akan menggunakan skenario untuk mengevaluasi permintaan dana investasi, maka manajer dan tim manajemen SBU akan lebih sering menggunakan skenario untuk membantu mempertajam proposal mereka.

Dua target lainnya untuk mengenalkan skenario adalah asumsi perusahaan dan rencana kontingensi. Secara virtual rencana stratejik mengandung serangkaian asumsi tentang kondisi ekonomi, politik, kompetisi dan tren lainnya di masa depan. Biasanya, premis ini berupa produk dari single-point forecasting. Apakah entry point yang lebih baik bagi skenario daripada penilaian signifikan stratejik dari tren, ketidakpastian dan asumsi mengenai lingkungan bisnis masa depan dari perusahaan?

Setiap perencanaan stratejik seharusnya memperhatikan bagaimana sebuah bisnis akan menghadapi kontingensi, perbedaan dari asumsi perencanaan yang dapat menghambat kinerja perusahaan. Proses skenario dirancang untuk mengeksplorasi kontingensi beserta hasilnya. Sebagai langkah pertama, manajemen perusahaan dapat menggunakan skenario kontingensi untuk menilai kembali semua keputusan investasi dan strategis yang telah dibuat. Dorongan kepada pemikiran “what if” membentuk sebuah konstituen untuk pengembangan strategis berbasis skenario.

Apapun targets of opportunity yang manajemen pilih, keputusan mereka seharusnya mengakui kebutuhan akan perubahan dalam sistem perencanaan stratejik yang ada. Mereka seharusnya mempunyai ide baru mengenai bagaimana mengubah budaya sistem dan sumber daya serta tindakan yang diperlukan untuk menerapkan perubahan. Oleh karena itu, target seharusnya betul-betul dipertimbangkan dalam keseluruhan rencana implementasi, bukan dalam sebuah random set of opportunities.

Langkah 3 : Mengembangkan Program Komunikasi

Komunikasi adalah bagian esensial dari cetakbiru implementasi skenario. Jika mempunyai banyak kesempatan untuk mendapatkan akar permasalahan, banyak perubahan yang sebenarnya harus didefinisikan, diklarifikasi dan dikomunikasikan, baik secara sifat dasarnya maupun secara tujuannya. Pada akhirnya, hal ini harus dikembangkan dengan tepat untuk kebutuhan berbagai audiens internal dan beberapa eksternal. Kemampuan untuk berkomunikasi menjadi sebuah karakteristik vital yang harus dibangun dalam skenario. Untuk mengubah mindset dari eksekutif dan planner, proses skenario yang bagus pertama-tama harus menangkap dan menahan perhatian mereka. Jalan yang sempurna untuk mendapatkan perhatian daro manajer operasional adalah dengan menulis skenario yang imajinatif mengenai kondisi pasar mereka. Istilah untuk skenario bisa datang dari dunia film dan teater. Skenario terbaik mengemas movie script secara meyakinkan atau bercerita tentang masa depan. Untuk mendapatkan perhatian manajemen, cerita tentang masa depan perlu untuk dibuat imajinatif dan logik. Idealnya, hasil dari usaha grup adalah skenario dapat membuka pikiran perusahaan tentang kemungkinan-kemungkinan baru tetapi tetap berdasar pada relevansi bisnis dan masuk akal. Ralph Waldo Emerson menjelaskan hal tersebut seperti sebuah proses dari membangun pondasi batu untuk kastil di udara.

Cerita memerlukan judul yang menarik dan alur cerita yang menawan. Judul seperti “Best Case/Worst Case”, “High Growth/Low Growth” tidak membangkitkan imajinasi. Judul tersebut hanya memberitahu kita sedikit tentang karakter sebenarnya dari lingkungan bisnis dan secara virtual tidak ada satupun mengenai dinamikanya. Untuk mendapatkan perhatian manajer, perencana Royal Dutch/Shell mengajukan dua skenario awal berjudul “Fragile Compromise” dan “Restructured Growth”. Shell menamai banyak skenario barunya “Sustainable Word” dan “Global Mercantilism”. Sekali sebuah judul dijelaskan dan dielaborasi dengan sebuah alur cerita, mereka akan menjadi sesuatu yang sangat diingat. Masing-masing menyampaikan a complex structure of forces, issues dan business results.

Alur cerita memainkan bagian penting dalam mengkomunikasikan sifat dasar dan signifikansi dari skenario dengan menggambarkan hal yang dinamis daripada sebuah gambaran statis dari masa depan. Penjelasan naratif tidak berhenti pada satu titik akhir, seperti pasar kimia global di tahun 2010, tetapi how it might come to pass. Pengembangan detil jalan cerita menjadi langkah penting untuk memperkenalkan perencanaan berbasis skenario di Statoil, perusahaan minyak dan gas negara Norwegia.

Jika skenario benar-benar menjadi bagian dari budaya perusahaan, komunikasi tentang skenario akan berlangsung di dua level :

- Komunikasi dari manajer senior seharusnya menjelaskan dengan serius mengenai komitmen mereka pada cara baru dari perencanaan. Mereka dapat memulai dengan menjelaskan bagaimana mereka berniat untuk menggunakan skenario pada pengambilan keputusan mereka. Top manajemen seharusnya juga secara eksplisit menjelaskan bagaimana mereka berharap pihak lainnya juga menggunakan skenario.

- Anggota dari staf perencanaan seharusnya menyediakan step-by-step guidlines tentang bagaimana membangun skenario dan bagaimana menggunakannya dengan cara terbaik.

Langkah 4 : Menekankan Pendidikan Manajer

Seringkali dikatakan untuk “learning by doing”. Sesungguhnya saya seringkali mendesak perencana dan eksekutif yang berhati-hati untuk “just do it”. Meskipun demikian, saya juga percaya bahwa untuk mencapai sebuah perubahan budaya yang cepat, on-the-job learning harus diperkuat dengan program pendidikan formal.

Sebagai langkah pertama, institusionalisasi perencanaan skenario secara normal melibatkan pandangan yang lebih luas dan banyak perbaikan pada sistem perencanaan yang sudah ada. Minimal:

- Baik perencana maupun eksekutif harus dididik tentang permintaan akan sistem baru.

- Panduan harus dikembangkan untuk penggunaan skenario.

Beberapa pendidikan ini sementara dapat diatasi dengan manual dan bahan tertulis lainnya, tetapi hal tersebut masih belum cukup. Dari segala sesuatu yang kita ketahui tentang pendidikan tinggi menyarankan bahwa mengikuti seminar, interaksi grup dan latihan akan sangat bermanfaat.

Ketika General Electric meluncurkan sistem perencanaan strategiknya di tahun 1970-1971, mereka mengembangkan sebuah program pendidikan manajer ekstensif untuk memudahkan peralihan ke sistem baru. Program tersebut meliputi briefing eksekutif selama setengah hari, pelatihan 2 minggu untuk calon perencana strategik, dan presentasi audio visual selama 2 jam untuk untuk hampir semua staf profesional. Hasil dari usaha ini memberikan kesan yang postif. Sayangnya, akan tetapi, mereka tidak bereksperimen dengan perencanaan skenario sampai mereka memasuki siklus pertama perencanaan mereka, atau setelah program pendidikan dirancang. Sebagai hasilnya, skenario tidak pernah menjadi sebuah bagian integral dari sistem pendidikan atau budaya perencanaan dalam perusahaan. Setelah pengalaman negatif ini saya menjadi seorang pendukung utama dilakukannya pendidikan manajer sebelum dan selama perencanaan skenario.

Bentuk dari program pendidikan manajer dapat berupa seminar satu sampai dua hari mengenai skill dan metodologi dari pengembangan skenario. Dalam beberapa sesi, pelajaran paling berharga untuk mendidik manajer adalah kebutuhan dan peran dari perencanaan skenario dan aplikasi skenario tersebut kedalam pengembangan strategi dan perubahan dalam budaya dan proses pengambilan keputusan yang membutuhkan pendekatan baru. Tujuan utama adalah untuk mengintegrasikan implikasi pada proses pemikiran skenario kedalam program pendidikan manajer, terutama yang berhubungan dengan management style dan budaya organisasi. Perencanaan skenario tidak akan mengambil akar dari sebuah perusahaan dimana program pendidikan meningkatkan budaya pemikiran hirarki dan “going by numbers”, sejak pandangan ini mengurangi respek terhadap fleksibilitas dan pemikiran inovatif.

Langkah 5 : Fine-tuning dan Updating Skenario

Satu indikator baik untuk menentukan apakah perencanaan skenario akan mengambil akar dalam perusahaan adalah tingkat kontinuitas dalam pengembangan skenario, updating dan perbaikan. Hanya dikarenakan skenario menggunakan perspektif jangka pendek dan panjang tidak berarti skenario layak menerima jenis perhatian seperti: “Ladies and gentlemen, nine years have passed-we’d better revise our ten year scenario!”. Jika manajemen benar-benar menggunakan skenario untuk membuat keputusan, mereka harus terus menerus memantau dan mengupdate untuk memelihara relevansi skenario.

Cetakbiru untuk implementasi seharusnya, menunjukkan bagaimana untuk mengatur link untuk memperkuat monitoring perusahaan dan proses scanning. Monitoring sangat berguna ketika digunakan untuk mencari peristiwa-peristiwa sebagai jalan menuju masa depan yang diidentifikasi oleh skenario. Scanning, dilain pihak, dapat memperingatkan perusahaan untuk pengembangan yang tidak terantisipasi-jangkauannya dari penemuan riset yang tidak diharapkan sampai ke transformasi politik, sosial dan budaya-yang mungkin membentuk dasar dari keseluruhan skenario baru. Baik monitoring dan scanning penting untuk menjaga proses skenario tetap berlangsung, relevan dan ada dalam pemikiran perusahaan.

Ada tiga prosedur untuk menjaga proses skenario tetap pada jalurnya.

Pertama, sesi pengembangan skenario seharusnya dijadualkan sehingga hasilnya akan tepat waktu untuk digunakan dalam siklus perencanaan tahunan.

Kedua, banyak orang dengan pandangan yang berbeda menjadi terlibat dalam proses perbaikan akan menjadi lebih baik. Jelas bukan ide bagus untuk membatasi partisipasi kepada anggota departemen perencanaan. Malah sebaiknya justru carilah ide dan pemikiran dari marketers, technologists, public policy analists-siapapun yang ahli di bidangnya untuk menentukan driving forces dari skenario. Kelompok ini ada untuk memberi manfaat secara langsung dari pemikiran dan pertukaran informasi pada proses skenario.

Ketiga, sangat membantu untuk mempunyai jadual provisional untuk perbaikan skenario. Meskipun annual fine tuning dibutuhkan, kita seringkali menemukan fakta bahwa perbaikan yang radikal diperlukan setiap tiga sampai 4 tahun sekali. Jadual revisi tergantung pada kecepatan dan pelajaran dari event dan foresight dari skenario yang asli.

Rencana untuk Belajar

Skenario tidak menyediakan jawaban yang pasti dan jelas pada kebutuhan para perencana dan pengambil keputusan. Meskipun demikian, skenario dapat membawa kepada sebuah penciptaan budaya perencanaan yang baru, fleksibel dan efektif.

Sekitar 20 tahun yang lalu, futurist Donald Michael menulis sebuah kebutuhan mendesak untuk “learning to plan and planning to learn”. Langkah-langkah yang telah saya buat ternyata sama dengan yang ada di pikiran Donald Michael. Tujuannya adalah penciptaan learning organization dimana baik plans dan learns adalah jalan menuju masa depan yang tidak pasti.

Competitor Scenarios

Skenario menawarkan sebuah bukti berarti untuk meningkatkan pemahaman terhadap strategi dan kemampuan pesaing serta kegiatan yang akan mereka lakukan di masa depan. Kesuksesan dari segala tindakan strategik seperti pengenalan produk baru, penambahan aplikasi baru sebagai sebuah solusi atau memasuki pasar geografis baru, selalu tergantung kepada inisiatif dan reaksi potensial terhadap pesaing. Pada intinya, pembuatan strategi yang tidak memperhatikan kondisi pesaing, akan sangat berisiko gagal.

Competitor scenarios’ purpose

Jika kemenangan berarti menaklukkan dan memperdaya para pesaing sehingga nilai ini terus ditingkatkan kepada para customer, shareholder dan stakeholder, maka setiap organisasi mempunyai pilihan yang sedikit dalam bertindak tetapi lebih baik dalam memahami pesaing-pesaingnya. Competitor scenario mendukung keinginan tersebut dan berguna dalam :

Pertama, menyediakan sebuah peluang untuk meningkatkan pengetahuan mengenai kondisi pesaing di masa kini dan masa depan. Sebagai contoh, competitor scenario membantu sebuah organisasi mengantisipasi langkah strategik yang mungkin dilakukan pesaingnya, bagaimana kemungkinan mereka melakukannya dan bagaimana kemungkinan hasilnya.

Kedua, menawarkan jalan lain yang mana sebuah organisasi dapat mengeksplorasi jenis persaingan yang dinamis yang mungkin mempengaruhi bermacam segmen produk-customer di masa mendatang.

Ketiga, meningkatkan kualitas input untuk pengembangan, pelaksanaan dan pengawasan dari rencana tindakan dan strategi perusahaan.

What competitor scenarios might address?

Competitor scenario lebih ditekankan kepada strategi pasar, baik itu jangkauan pasar, sifat pasar maupun tujuan memasuki pasar tersebut.

Tetapi selain hal diatas, competitor scenario dapat ditujukan kepada hal teknologi yang dikembangkan pesaing dan bagaimana kemungkinannya, bagaimana pesaing menggunakan sekutunya untuk mencapai beberapa maksud seperti menyempurnakan penelitian atau mendapatkan akses ke pasar tertentu, atau bagaimana pesaing mengembangkan konsep low-cost pada proses manufakturing dan penjualan produknya ke pelanggan.

Two Types of Competitors Scenarios

Tipe yang pertama dibangun dari awal sampai akhir atau unconstrained what-if questions yang menghasilkan end state berupa kemungkinan seperti keberhasilan strategi pesaing baru. Kemudian tipe ini mengharuskan pengembangan sebuah plot atau cerita mengenai pola kegiatan pesaing mulai dari kondisi sekarang berdasarkan strategi mereka saat ini hingga menuju kondisi masa depan sebagaimana dinyatakan dalam end state.

Sedangkan pada tipe yang kedua, pembuat skenario dapat bertanya tentang apa yang pesaing akan lakukan dalam kondisi industri dan kompetisi yang berbeda dari end state. Tipe yang disebut constrained what-if questions ini membutuhkan pengembangan dari beberapa plot yang saling berbeda, yang dapat membantu pembuat skenario untuk memperkirakan dan menilai berbagai macam langkah atau kegiatan pesaing beserta hasilnya.

Kedua tipe what-if scenarios ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi dan menilai perubahan strategi kompetitor yang potensial, kemungkinannya, konsekuensi bagi kompetitor dan dampak bagi organisasi.

Kedua tipe ini melihat sisi luar dari perubahan strategi kompetitor dengan meminta pembuat skenario untuk bertanya what-if questions mengenai lingkungan makro dan kemudian menilai dampaknya bagi kompetitor, pesaing lainnya, industri dan organisasi mereka sendiri.

Kedua tipe skenario ini cocok untuk menghadapi manuver kompetitor yang seringkali tidak diharapkan oleh para pesaing.

Sebagai konsekuensinya, competitor scenario seringkali menantang elemen dasar dalam model mental manajer atau memahami lingkungan kompetitif mereka dan menghasilkan sebuah perspektif baru mengenai apa yang harus manajer lakukan bagi organisasi mereka untuk memenangkan persaingan.

Assessing Competitor Scenarios

Langkah-langkah dalam menilai competitor scenario :

Pertama, Scenario Consistency dengan pertanyaan: apakah tindakan dan peristiwa yang direncanakan konsisten dari dalam? tindakan dan peristiwa mana yang harus terjadi dalam waktu yang berurutan?

Kedua, Plausibility of Logics dengan pertanyaan: bukti apa yang mendukung logika? apa yang mungkin terjadi dalam lingkungan kompetitif yang akan menghambat pelaksanaan strategi? apa counterlogic terkuat?

Ketiga, Marketplace Dynamics dengan pertanyaan: bagaimana kemungkinan strategi yang direncanakan berhasil memimpin perubahan di pasar yang lebih luas? apa yang akan menjadi konsekuensi dari keluar dan masuknya para pesaing? bagaimana kemungkinan dinamika persaingan dipengaruhi?

Keempat, Competitor Consequences dengan pertanyaan: apa hasil dari pengembangan strategi yang direncanakan bagi pesaing? dapatkah pesaing melaksanakan strategi? bagaimana pesaing dapat mempengaruhi strategi?

Kelima, Implications for Our Organization dengan pertanyaan: bagaimana strategi meningkatkan pemahaman kita akan pesaing, pasar yang lebih luas dan organisasi kita sendiri? bagaimana strategi yang direncanakan, hasilnya dan konsekuensinya bisa menjadi input bagi pengembangan dan pelaksanaan strategi kita? bagaimana strategi yang direncanakan dapat membantu kita menganalisa organisasi kita sendiri, asumsi kita, sumber daya dan kemampuan?

Competitor Scenarios’ Benefit (Conclusion)

Manfaat utama dari competitor scenario adalah mampu mengidentifikasi strategi-strategi yang mungkin dilakukan oleh organisasimu untuk merespon atau mendahului langkah-langkah stratejik yang potensial dari para pesaing.

Perkembangan Globalisasi dan Perspektif Sosiologinya

A. Perbandingan Tren Globalisasi selama tahun 1980-2000 dengan tahun 2000-saat ini

Perdagangan

Selama tahun 1980-2000, jalur perdagangan dunia didominasi hubungan Utara-Selatan, adanya dominasi pakta perdagangan yang dipimpin Amerika dan banyak munculnya pakta perdagangan baik di lingkup regional maupun dunia.
Sedangkan tahun 2000-saat ini, hubungan perdagangan Timur-Selatan berkembang pesat, pakta/organisasi perdagangan seperti FTAA, APEC atau WTO mulai diabaikan dan adanya pergeseran pasar menuju hubungan bilateral FTA dalam perdagangan Utara-Selatan, khususnya dilakukan oleh Amerika.

Keuangan

Selama tahun 1980-2000, finance capital memegang peranan penting tetapi rawan krisis karena peran pemodal spekulatif, Bank Dunia dan IMF lebih mengatur perekonomian negara berkembang dibanding negara maju, dolar Amerika sangat mendominasi perekonomian dunia, Amerika menjadi tujuan utama Foreign Direct Investment (FDI), IMF banyak mengatur monetary fund negara-negara Asia, dominasi pasar keuangan negara-negara Barat dan berkembangnya bank-bank investasi.
Sedangkan tahun 2000-saat ini, banyak negara-negara NIE (The Newly Industrialized Economies) menahan surplus dolar Amerikanya, IMF mulai berani mengingatkan kebijakan Amerika yang dianggap mengancam stabilitas ekonomi dunia, menurunnya penggunaan dolar Amerika sebagai mata uang cadangan devisa Negara, China menjadi tujuan utama FDI, Thai Asian Bond Fund mengganti peran IMF dalam Asian Monetary Fund, munculnya sumber keuangan baru diluar negara-negara Barat dan hedge fund menjadi instrument keuangan baru.

Organisasi/Institusi

Selama tahun 1980-2000, arsitektur institusi perdagangan dibentuk berpatokan pada kebijakan IMF-Bank Dunia-WTO, infrastruktur keuangan dunia dikendalikan oleh Wall Street-US Treasury-IMF, adanya usaha ke social-liberalism dengan sebuah penekanan pada penanggulangan kemiskinan dan struktur ekonomi dunia dikendalikan oleh Washington Consensus.
Sedangkan tahun 2000-saat ini, IMF, Bank Dunia, WTO, US Treasury maupun Washington consensus kehilangan reputasinya karena lemahnya penanganan krisis ekonomi, banyaknya pelanggaran kesepakatan perdagangan, berkembangnya krisis keuangan global dan semakin meningkatnya defisit keuangan Amerika.

Hegemoni

Selama tahun 1980-2000, hegemoni Amerika nampak dinamis dan menunjukkan pertumbuhan tinggi, paska Perang Dingin muncul teori clash of civilizations-nya Samuel Huntington yang mensinyalkan konflik dunia Barat dengan Islam dan keamanan dunia dipimpin oleh Amerika paska Perang Dingin.
Sedangkan tahun 2000-saat ini, Amerika sibuk dengan perang barunya di Irak dan Afghanistan serta mengatasi defisit keuangan mereka, ketegangan antara dunia Barat dengan masyarakat Muslim dunia dan munculnya poros keamanan dan ekonomi baru yang memunculkan list negara-negara yang harus diwaspadai oleh Amerika.

Kesenjangan

Selama tahun 1980-2000, kesenjangan pertumbuhan dan perkembangan globalisasi semakin meningkatkan kemiskinan di pedesaan dan perkotaan, kecuali di negara-negara Asia Timur.
Sedangkan tahun 2000-saat ini, kesenjangan antara Utara dan negara-negara NIE semakin menurun tetapi kesenjangan didalam wilayah negara-negara NIE sendiri justru semakin meningkat, angka kemiskinan di pedesaan dan perkotaan semakin tinggi dan migrasi internasional akibat dampak kesenjangan global.

B. Perspektif Sosiologi

Siklus yang berulang. Berdasarkan sejarah, Timur Tengah, China, India dan Asia Tenggara pada jaman dahulu pernah menjadi pusat globalisasi dunia. Setelah ratusan tahun, proses globalisasi yang terjadi di tahun 2000-saat ini sepertinya mengarah pada terulangnya kondisi tersebut, terutama kondisi yang terjadi di China saat ini.

Posisi hegemoni Amerika. Perkembangan Amerika sebagai negara hegemoni dunia sudah mencapai puncaknya tetapi masih mempertahankan status mereka sebagai negara hegemoni. Hanya saja status mereka sebagai negara hegemoni dari tahun ke tahun akan semakin tergerus karena kondisi di dalam negeri mereka sendiri dan semakin berkembangnya kekuatan-kekuatan baru

Kapitalisme dan Modernitas. Globalisasi seringkali diartikan sebagai interaksi transnasional dari kapitalisme, sehingga perkembangan globalisasi dengan sendirinya akan dipengaruhi oleh perkembangan dalam kapitalisme. Bagaimana masing-masing negara di dunia akan menunjukkan cara yang berbeda dalam mengelola potensi ekonominya dan mengantisipasi risiko yang mereka hadapi. Bagaimana cara-cara tersebut akan saling berinteraksi di tataran internasional dan mempengaruhi perkembangan globalisasi. Sedangkan modernitas melihat sikap masing-masing negara menghadapi globalisasi dipengaruhi oleh faktor sejarah, budaya dan paradigma nasional mereka. Perbedaan ini menghasilkan perbedaan masing-masing negara dalam menangani kesenjangan ekonomi sebagai dampak globalisasi. Interaksi modernitas yang berbeda antar negara ini juga akan mempengaruhi perkembangan globalisasi.

Articulating The Business Idea: The Key to Relevant Scenarios

Strategi adalah seni untuk membuat pilihan-pilihan investasi untuk keberhasilan saat ini dan masa depan. Untuk memahami pilihan-pilihan ini lebih awal, sebuah organisasi seharusnya mengidentifikasi sebuah business idea dan mengujinya dalam beberapa skenario yang berbeda. Proses ini dapat membantu sebuah organisasi mengembangkan sebuah business idea untuk mengembangkan organisasi di masa depan.

Sebuah penjelasan business idea harus rasional dalam penjelasannya yaitu mengenai mengapa organisasi sukses di masa lalu dan bagaimana kesuksesan tersebut dapat terulang di masa depan. Penjelasan business idea harus menerangkan bagaimana sebuah bisnis dapat menerapkan sistem yang kompeten untuk menyediakan barang dan jasa yang sesuai dengan customer value. Seberapa tinggi customer value terhadap barang dan jasa dan apa yang menjadi pilihan alternatif bagi customer untuk menentukan seberapa banyak economic value dikembangkan business idea. Ada 4 elemen yang diperlukan untuk mengembangkan business idea yang lengkap, yaitu : the customer value created, the nature of the competitive advantage exploited, the distinctive competencies which, in their mutually reenforcing interaction, create this competitive advantage, allowing the organization to appropriate some of the value created dan a positive feedback loop, in which resources generate growth.

Menurut Michael Porter, kerangka dasar untuk mempertimbangkan the limit to growth dalam business idea terdiri dari 5 unsur yaitu : demand limits, supply limits, competition limits, limit imposed by the possibility of new entrants dan limit imposed by possible alternative and substitutes.

Dalam masa depan bisnis, kesuksesan adalah sesuatu yang relatif dan setiap ide pada akhirnya meniru dari para pesaing. Dunia bisnis ibarat lomba balapan, dimana setiap peserta yang bergerak lamban akan tersalip. Pemenangnya adalah mereka yang dengan cepat membangun business concept atau business ideas baru dan mengembangkannya dengan efisien sebelum para pesaing melakukannya. Perusahaan yang melihat diri mereka dalam sebuah perubahan bisnis tidak akan menemukan banyak skenario baik atau buruk, tetapi yang membedakan mereka adalah bagaimana mereka menawarkan tantangan yang berbeda.

Tantangan bagi perusahaan adalah menentukan bagaimana cara mengembangkan business idea untuk masa depan. Ada 2 jalan dimana sebuah business idea dapat dikembangkan yaitu : by entrepreneurial invention atau by building on the existing distinctive competencies to create new ones.

Alasan mengapa business idea dibutuhkan untuk masa depan : respon to the future customer value, be a new unique combination of competencies, which can be exploited in a positive feedback loop dan be created on basis of the current business idea, leveraging existing distinctive competencies.

Proses business idea mengenalkan sebuah kerangka pemikiran dan bahasa yang memungkinkan pertimbangan rasional dari : the current business idea, the strengths/ weaknesses of the current distinctive competencies in their systemic interaction dan the outlook for the strength of the distinctive competencies against a set of scenarios relating to the everchanging values in society.

Setelah beberapa skenario dikembangkan dan pengujian business idea juga dilakukan pada beberapa skenario, sebuah perusahaan harus menyiapkan beberapa tujuan strategik kualitatif. Sekali business idea telah diuji dalam beberapa skenario dan menemukan kesesuaian dalam rentang kemungkinan di masa depan, business idea akan menjadi dasar dari keputusan stratejik yang akan diambil. Proses manajemen stratejik selanjutnya dapat lebih fokus dan prioritas menjadi lebih jelas.

Scenario and Foresight in State Government

Foresight di Pemerintahan Negara Bagian ( Amerika Serikat )

Dihadapkan pada semakin meningkatnya tekanan untuk mengelola pemerintahan menjadi lebih baik, state policy-makers saat ini tergerak untuk bersiap menghadapi masa depan. Foresight didefinisikan sebagai sebuah usaha untuk mencapai tujuan dan memunculkan isu-isu kebijakan untuk menyediakan waktu yang lebih lama dalam pengambilan keputusan. Aktivitas foresight meliputi strategic planning dan long-term policy development dan seringkali dibangun dalam bentuk possible, probable dan preferable futures. Tujuan dari aktivitas foresight bukan untuk memprediksi masa depan, melainkan untuk bersiap menghadapi masa depan. Pada intinya foresight adalah sebuah proses yang dibentuk untuk memajukan pemerintahan.

Manfaat foresight bagi pemerintahan negara bagian :
Membantu pemimpin negara bagian menjadi lebih baik dalam mengantisipasi perubahan dalam lingkungan sosial, ekonomi dan fisik ; Membantu pengembangan tujuan jangka panjang dari setiap institusi pemerintahan ; Membantu pemimpin negara bagian dan pengelola pemerintahan membuat keputusan yang lebih bijak dan lebih informatif dengan pertimbangan yang matang ; Mempertinggi komunikasi dan kerjasama antara tiga pihak dalam state government dengan masyarakat ; Sangat dibutuhkan dalam sebuah era yang disebut “Fend For Yourself Federalism”.

Kegiatan state foresight berdasarkan mekanisme struktural dikelompokkan dalam 6 model yaitu sebagai berikut :

State Futures Commission
Dalam model ini, sebuah komisi khusus atau gugus tugas seringkali disebut sebagai “Future”, “Tomorrow” atau “2000” yang diciptakan diluar government agencies yang sudah ada untuk 1 sampai 2 tahun. Tujuan untuk menciptakan tujuan yang diharapkan dan membuat rekomendasi kebijakan. Rekomendasi yang diberikan meliputi demografi, pembangunan ekonomi, lingkungan, pendidikan, kesehatan, pelayanan umum, pengadilan kriminal dan pertanian. Laporan komisi berdasarkan pada penelitian, pertemuan komite, konferensi, media massa dan survei pendapat.

The Executive Branch
Model ini digunakan untuk menentukan tujuan kebijakan jangka panjang dan rencana-rencana dalam the state’s executive branch. Motivasi dari usaha ini berasal dari kebutuhan untuk memperbaiki praktek perencanaan negara bagian yang tradisional. Keuntungan dari model ini meliputi pengembangan sebuah mekanisme perencanaan yang menyeluruh di sebuah negara bagian yang bertanggungjawab untuk mengkoordinasikan perencanaan agency dan memproduksi strategic planning yang komprehensif. Model ini memerlukan dukungan dari intra-agency dan kerjasama state-local dibawah kepemimpinan Gubernur.

The Executive Agency
Executive branch agencies mempunyai banyak pengalaman dengan strategic planning apabila dibandingkan dengan institusi lainnya dalam state government. Agency melakukan strategic planning secara rutin di beberapa negara bagian di Amerika. Tapi di banyak negara bagian, tidak adanya insentif, masalah dana dan pendapatan kantor gubernur membuat pengelola pemerintahan kesulitan mengimplementasikan aktivitas foresight. Aktivitas foresight dalam individual state agencies secara ringkas menyoroti 4 area yaitu pembangunan ekonomi, lingkungan, pendidikan dan kesehatan.

The Legislative Branch
Legislator di beberapa negara bagian berpartisipasi dalam state future commissions di wilayah mereka. Mereka juga melakukan proyek foresight dalam lembaga legislatif. Aktivitas foresight tersebut secara spesifik meliputi identifikasi isu-isu yang berkembang, penetapan tujuan, analisis dampak kebijakan, koordinasi komite pembelajaran, dukungan evaluasi dan fungsi oversight serta lebih banyak masyarakat dan swasta yang aktif terlibat dalam proses legislatif.

The Judicial Branch
Judicial branch menggunakan program foresight untuk bersiap menghadapi perubahan dalam sistem pengadilan kriminal.

The Private Sector
Banyak organisasi swasta yang membantu state government dalam program foresight. Kelompok ini dibentuk untuk membuat penelitian dan program pendidikan yang membantu pembuat kebijakan dalam mengantisipasi masa depan. Biasanya kelompok ini dibentuk sebagai organisasi nirlaba dan bebas pajak yang dibiayai oleh organisasi swasta, iuran anggotanya dan bantuan pemerintah. Proyek foresight yang dilakukan kelompok ini mayoritas berjangka pendek dari hitungan bulan sampai 2 atau 3 tahun.

Metode Foresight
Berdasarkan alat dan teknik yang digunakan, metode foresight dapat diklasifikasikan :
Goal-Setting, dengan key questions apa yang ingin kita tuju (vision-creation) dan apa yang kita lakukan untuk mencapai ke arah sana (strategic planning) ; Issue Identification, dengan key questions isu apa yang berkembang (enviromental scanning) dan bagaimana kita menangani isu tersebut (issues management) ; Trend Analysis, dengan key questions tren apa yang terjadi sekarang dan di masa depan (trends track) dan apa yang ingin kita lakukan dengan tren ini (opinion surveys) ; Alternative Futures dengan key questions peristiwa apa yang mungkin terjadi (scenario) dan apa yang seharusnya diantisipasi pengambil kebijakan (policy options).

Perbedaan foresight di state government :
Praktek tradisional : short-term, reactive, crisis-driven, incremental budget-making, agency database, agency-wide planning, one time projects, informal.
Proyek foresight : long-term, anticipatory, emerging issues-oriented, prioritizing in budget-making, state database, state-wide planning, on-going projects, formal.

Skenario Memperkuat Keputusan Kebijakan Publik

Pemerintah daerah dan pusat dapat menggunakan pengembangan skenario untuk memperbaiki kemampuan perencanaan mereka, untuk memperkuat keputusan kebijakan publik yang strategis dan untuk memandu investasi modal besar mereka. Sebuah pengembangan skenario memberi pemimpin negara sebuah pandangan baru mengenai peluang dan risiko dalam pengambilan keputusan publik yang berdampak besar pada pembangunan wilyah selama beberapa dekade.

Skenario dapat membantu pemimpin sektor publik untuk fokus berpikir mengenai masa depan saat membuat keputusan kebijakan publik., terutama keputusan investasi publik. Pembelajaran skenario membantu pembuat keputusan publik dan swasta memperhatikan jangkauan dari kemungkinan masa depan yang akan terjadi, untuk melihat masa depan yang diinginkan, dan untuk menggunakan apa yang mereka pelajari dalam proses formal pengambilan keputusan untuk mendukung kepemimpinan yang hebat.

Keputusan kebijakan publik yang paling sulit mungkin berhubungan dengan pilihan strategis yang berpotensi berdampak jangka panjang terhadap masyarakat. Contoh paling nyata adalah bagaimana pemerintah memilih proyek dalam penggunaan anggaran mereka, yang merupakan investasi publik yang substansial dalam sistem yang kompleks. Bagaimana pemimpin dapat membuat keputusan yang tepat dengan informasi yang sangat terbatas dalam situasi lingkungan yang penuh ketidakpastian?

Proses pembuatan skenario menjadi sebuah pembelajaran yang penting bagi pemimpin organisasi. Keterlibatan langsung dalam pembuatan skenario membantu pemimpin untuk berpikir kritis tentang kemungkinan masa depan dan sesuai dengan strategi organisasi. Pembuatan skenario membantu pemimpin untuk memahami dan mengerti beberapa asumsi implisit yang mereka miliki mengenai seperti apa masa depan nantinya dan mengapa mereka berpikir seperti itu. Skenario yang fokus pada keputusan aktual dan implementasinya akan sangat mempengaruhi pemikiran kepemimpinan dan bermanfaat untuk organisasi.

Scenario Planning: Mapping The Paths to The Desired Future

Metode Future Mapping menciptakan beberapa model ketidakpastian yang dapat membuat kita bereksperimen dan belajar bagaimana mendapatkan keuntungan besar dari sebuah pengawasan terhadap masa depan yang kita harapkan pada sebuah organisasi. Model ini dibentuk pertama kali dengan mengumpulkan bukti yang layak dari suatu peristiwa dan kemudian membuat hipotesis yang terpercaya sebagai pernyataan akhir. Kemudian kita melengkapi model dengan menciptakan sebuah logika ketidakpastian dengan mempelajari bagaimana bukti tersebut mempengaruhi hipotesis. Pemahaman terhadap ketidakpastian yang kita kembangkan dengan membuat beberapa model dapat mempersiapkan kita untuk mengelola peluang dan risiko yang dihadapi organisasi di masa depan.

Scenario planning dilakukan untuk mendukung manajemen saat ini untuk merealisasikan strategi mereka dan keputusan yang berhubungan dengan investasi mereka perlu untuk diuji kelayakannya dalam berbagai kemungkinan yang akan terjadi di masa depan. Tetapi proses Future Mapping yang dibahas disini mempunyai sebuah tujuan yang lebih besar yaitu menggunakan skenario untuk mengembangkan seluruh konsep strategi yang baru, yang akan mempersiapkan organisasi untuk menghadapi masa depan dengan keyakinan yang bisa dipertanggungjawabkan. Skenario juga menyiapkan suatu wilayah uji coba risiko untuk mengenalkan perusahaan pada beberapa potensi dari bermacam-macam strategi yang diinginkan. Scenario planning memberi pemimpin sebuah kesempatan untuk kembali menilai kekuatan dari strategi organisasi saat ini dibanding saat organisasi dibentuk. Apakah strategi tersebut masih layak untuk semua kondisi atau strategi tersebut hanya mendukung organisasi pada kondisi-kondisi tertentu saja?

Jika kegiatan usahanya bertahan cukup lama, banyak organisasi yang biasanya mempunyai satu atau dua peluang untuk menciptakan kembali masa depannya. Mereka dapat memilih dalam beberapa bisnis dibanding yang lainnya, untuk menjadi pelopor dalam teknologi, mempunyai kegiatan di beberapa negara dan memperkerjakan orang-orang istimewa. Pemimpin dapat menggunakan scenario planning untuk mempersatukan kelompok dalam satu arahan dan untuk memperkuat kerangka logika untuk mengukur: Siapa kita? Apa yang kita lakukan? Untuk siapa kita melakukannya? dan Mengapa? Proses ini juga dapat mengarahkan tujuan organisasi ke dalam suatu pertanyaan: Apakah apa yang kita lakukan hari ini adalah apa yang kita ingin lakukan besok? Apakah pilihan bagi kita?

Proses Future Mapping dalam sebuah workshop yang bertujuan untuk memahami pilihan strategi yang akan dimasukkan sebagai bagian dari pengembangan jalur informasi (infohighway), dilakukan dalam 4 primary exercises, yaitu:

1. The Conventional Wisdom Exercise

Menentukan peristiwa-peristiwa yang mungkin terjadi di masa depan berdasarkan peristiwa-peristiwa yang terjadi di masa silam.

2. Scenario Defense Exercise

Masing-masing tim dalam workshop melakukan presentasi untuk menyampaikan visi beserta alasan mereka tentang masa depan dari infohighway. Proses ini akan merumuskan skenario yang terbagi dalam 5 tipe: simplicity, fragmentation, network affinity, content-driven dan doing business electronically.

3. The Common and Critical Event Exercise

Mengidentifikasi rangkaian peristiwa yang akan dikembangkan secara berbeda ke semua kelompok skenario. Peristiwa yang dianggap positif dalam skenario yang satu bisa dianggap negatif di skenario yang lain.

4. A Composite Exercise

Mengkombinasikan kelima tipe skenario dalam sebuah evolutionary sequence dengan cara mengklasifikasikan mereka dalam urutan peringkat berdasarkan 2 kriteria :

- Attainability, diasumsikan kita bertanggungjawab mengimplementasikan strategi perusahaan, disusun dari yang termudah sampai ke yang tersulit.

- Desirability, diasumsikan kita tidak bertanggungjawab mengimplementasikan strategi perusahaan, disusun dari yang paling menarik sampai ke yang paling sedikit menarik.

Hal yang penting bagi kita untuk sependapat mengenai manfaat dari scenario planning dan definisi dari keberhasilan outcome-nya. Memilih ruang lingkup yang tepat untuk langkah-langkah yang akan dilakukan dalam scenario planning adalah dengan cara menjawab beberapa pertanyaan kunci:

- Sebenarnya topik apa yang paling tepat bagi perusahaan untuk pahami?

- Apakah usaha skenario diarahkan untuk mempelajari dan mengajarkan pengalaman atau sebuah proses pembuatan keputusan strategik?

- Siapa yang menjadi target audiens skenario? (leadership team, managers, planners)

- Tipe informasi seperti apa yang seharusnya ada dalam skenario? (global atau regional information? significant regulatory issues? the different classes of technology?)

- Apakah ada planning system yang diharapkan dapat mendukung skenario? (financial plan, budget atau plan based on traditional competitive strategy techniques?)

Pada akhirnya proses scenario planning bertujuan:

“to engage stakeholders in a creative journey-the exploration of how their organization could grow and evolve if the pulled and pushed it toward the particular future they desire”.